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一、首先將遭淘汰的是技術含量偏低的高薪職位者。
人事經理、行政經理、高級秘書等。這類職務的工作內涵不太豐富，其高薪水準是前些年泡沫經濟的產物，也是前些年人才市場上人才總量偏少的緣故造成的。
二、其次，是重複性較高的工作。
一些工作看似複雜，但其實只需學上幾年，就能靠老本進行簡單的重複勞動。譬如某銀行裡從事結匯，存放款等辦事的人員，實際上這類工作十年經驗與三年經驗幾乎是差不多的，後七年完全是重複勞動。
三、是僅掌握單一技能的高薪者。
目前只有一專多能者（一個主要專長＋很多副專長）方能追逐高薪，而僅有一技之長者，如電腦程式師、翻譯等職位的高薪者，要保持其高薪收入已是岌岌可危，除非他們緊跟時代步伐，抓準時代脈動，不斷強化自身技能。
四、是電腦化後，複雜性、風險度、工作難度和大大降低的高薪職位。
如某些財務經理、生產經理、倉儲經理、品保經理等職位。原本很複雜的一道道工作成現在開始被電腦的一個個模塊過程所逐步替代。
五、是技術含量較高的新技術領域中掌握落後技術的高薪人員。
舉例說，靠PC成為電腦人才的高薪收入者，未來若無法進入實力雄厚的大企業領域 IBM、AS400 或 P9000等大型機的新穎技術，最後只能在激烈的市場競爭中被淘汰。
六、新定義的薪酬價值觀。
傳統的學歷、背景、努力、能力等薪酬榜準，已逐漸被職能專才及智慧資產所替代，誰能改變市場生態，贏得勝利，他就是價值的代表。人力資源主管常常在召募新人時，會碰到一個實際又矛盾的問題－要以什麼價值標準來用人呢？在候選名單中，往往有些人能力就是強，潛力就是好，可惜，薪水太貴，年資又太淺，找進來準會「壓死」現職的同仁。在許多的考慮與妥協下，用人又回歸過去傳統的價值標準：高一點的學歷，久一點的專業背景，只為了維持眼睛看得見的公平，只為了在部門內，讓現職員工能心服口服。在這樣重重的考慮與妥協下，往往我們放棄了最好的人選，因為價碼太貴，內部無法建立所謂「公平原則」；因為資歷太淺，擔心新人壓過老人，打擊士氣。
七、你真正的價值在哪裡？
圓山大飯店前總經理嚴長壽被工會公投罷免下台，其中一個原因是：工會不滿他削減員工福利，卻高薪聘請兩位副總或執行副總進駐公司。從員工的眼光看來，這些領高薪的，或許只會打打高爾夫球，只會交際、應酬，而真正替顧客提供服務的是他們這群實際的執行者，而不是那些坐領高薪的人，在薪資的分配上，是不公平的。這話說來，似有幾分道理，但從薪酬的角度來看，卻是錯誤的，因為薪酬的標準應該建立在真正的價值上。一個侍者為飯店服務役勞，假設他盡忠職守，作好每個侍者應有的職務動作與提供相對滿意的服務，為飯店帶來的實際價值是每月六萬元，為了犒賞他，飯店每月給予侍者五萬五千元薪酬。而被認為坐領高薪的副總成執行副總，或許打高爾夫球，或許交際應酬，但他帶來的市場與價值，可能是每月一千萬、兩千萬，那你覺得公司要怎麼犒賞他們呢？也是五萬五千元嗎？從甚麼價值觀點上，才是真正的公平呢？
八、職能專才決定你的薪酬。
吃大鍋飯？或每人分一瓢羹的薪酬觀念？這些在現今的環境裡，已漸漸離我們遠去。舉一個有趣的例子來看。假設名節目主持人Ａ與Ｂ，就主持能力來講，或許相當，就長相來講，也算相當；但兩個人的主持價碼，卻相差懸殊，可能Ａ一集主持費一百萬，而Ｂ卻只有六萬。其實他們的差異，就影視版的說法是知名度及卡司價碼不同；就薪酬觀念是職能專才基（Competence-Based）不同。經濟學的觀點說：「有一隻看不見的手在操縱著市場。」若你的薪酬價碼是五萬元，只要有公司也願意用五萬元聘請你，你們就銀貨兩訖－－成交；若你覺得你有五萬元的價碼，但沒有公司願意以此價碼延聘你，你就會在一次、兩次、三次的面談中，把自己的價值妥協至別人可以接受的價位，直到成交為止。若員工的價值已超過公司能給予的價碼，自然地，他會找到符合他薪資期望的公司，然後跳槽。
九、智慧資產取代學歷背景。
有一個薪資的觀念叫薪酬公平論﹝Equity Theory﹞， 每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價值。若銅板的一面重於另一面，市場就會藉著自然淘汰或自然流失，來改變這兩造差異。薪酬公平論在環境的變遷與市場競爭下，傳統一面的學歷、背景、努力、能力等等，可能要被職能專才（Competence ﹞ 及智慧資產（ Intellectual Capital﹞所代替。誰能改變市場生態，贏得勝利，他就是價值的代表。許多人覺得他在公司的價值是「從年輕到現在，這麼多年來，我把青春都奉獻在此所以公司應該犒賞我」。就情感上來說，是的；但若員工二十年前的工作價值和二十年後的工作價值是一樣的，為什麼公司要付兩倍的成本去養一個只要一倍薪水的員工？只因為這個員工沒有成長？個人的薪資標準應該建立在自由市場的價值上。若你在某公司得十萬元薪水，但你辭職後，只能找到四萬元的工作，這差額代表你用你的年資與忠誠度換來的。公司經營狀況好的時候，你或許能生存；公司一旦遇到危機，你將是優先被考慮資遣的對象。那時，你怨天尤人，覺得時不我予，可能都為時已晚。你對公司的價值，是否是可攜帶的價值（ Portable Value ）？這是每個現代員工應仔細去思量的；再被僱用的能力 ﹝ Employability ﹞，考驗著職場的芸芸眾生。
十、懂得運用知識才是真正贏家。
聖經裡有一個絕妙比喻：主人要往外國去，就叫僕人來，把家業「按個人才幹」給他們銀子，一個人五千，一個人兩千，一個人一千。領五千的僕人隨即拿錢去作買賣，另外賺了五千；領兩千的僕人，也照樣賺了兩千；領一千的僕人則把銀子埋藏在地裡。過了些時日，主人回來和他們算帳。領五千、兩千的僕人，因為為主人增加了財富，受到主人的款待又加派任務。那領一千的僕人則遭主人責罵：「你這又惡又懶的僕人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回。」主子便把一千兩銀子奪回，給了那原先五千兩銀子的僕人。每個人的價值，有如此例中的五千、兩千、一千，你是哪一種呢？
十一、你的附加價值（Value Added）在哪裡呢？
工業時代，創造機器大量生產，擁有資金、設備，是有形的財富；在資訊網際網路化、組織扁平化的今天，資訊和知識成為競爭利器。誰能改變現有的工作流程，不斷地創新，發明更具爆發力的產品，才能為組織帶來競爭力，帶來利潤。或許你從某大學或研究所畢業就非常地自滿，但今天所有的學歷、背景僅是謀職的敲門磚，猶如五千、兩千、一千的才幹，真正的職場贏家，是那些學習能力絕佳，知道如何取得知識、儲存知識、善用知識並創造奇蹟的人。
願意彎腰－送件小弟變飯店總經理
十月底很多年輕人看了韓劇「情定大飯店」之後，以為在飯店工作的人都是俊男美女，每天都生活在光鮮亮麗的環境中。實際上，進了飯店工作後才發現，原來工作的背後是要站上八小時。辛苦付出，卻不一定可以賺大錢。
• 蘇國垚︰最年輕的飯店總經理
從基層做起，曾一天刷十六個馬桶；「九成的人進來不久就陣亡，只有樂在工作，堅持努力的人才會成功。」台南大億麗緻酒店總經理蘇國垚說。
蘇國垚是典型的白領上班族，他和他的師父─亞都麗緻飯店總裁嚴長壽在一般人眼中，都是成功的白領階級，他們在工作上獲得成就，也贏得專業形象。
不過，論專業，和他們同樣專業的人很多；論學歷，他們也沒比別人高竿，例如，嚴長壽只有高中畢業，而蘇國垚雖然喝過洋墨水，但也只是個學士。造就他們成功的真正因素，是面對工作的態度。
蘇國垚在三十六歲時，升任台北亞都飯店總經理，成為國內五星級飯店最年輕的總經理，甚至還被嚴長壽公開點名為接班人。他的快樂工作哲學是：「服務業是一項貼心的行業。你的眼神、舉動是否真誠，客人都可以感受得到。服務業要的人，是客戶讚美、同事喜歡的人，這樣衷心樂在工作的人，就會往上升。」
不過，光鮮亮麗的成就背後，是先彎下腰的辛苦付出。民國六十九年，二十七歲的蘇國垚剛從美國讀完大學回來，應徵到第六份工作才進台北亞都飯店當「儲備人員」。不過，他還是得從飯店最基層的服務員做起。輪值到客房部，他曾在一天內打掃十六個房間、刷洗十六個馬桶。
到餐廳實習時，大廚要他用手剝大蒜，這一剝就是兩個星期，這期間都沒有讓他做其他的事。蘇國垚剝到手都腫了起來，但他還是沒有打退堂鼓，最後大廚服了他，才讓他學做其他的事。
當時和他一起當儲備幹部的人，幾乎都受不了做這種沒有成就感的工作，選擇離開了，但是，蘇國垚卻在服務別人的過程中找到快樂。
「我服務客人時，從不期待能獲得多少小費。但是，從客人離開時緊緊握住我的手，我發現，客人真的感受到我的服務，我也從中得到快樂。」憑著熱忱服務別人的態度，蘇國垚在台北亞都飯店每半年就升一次官。
嚴長壽也是懂得彎腰哲學而成功的人。嚴長壽二十三歲時才當起倒茶、送文件的「老」小弟。但是，他永遠抱著學習的態度，願意比別人多做一些，如幫想要提早下班的同事撥電報。從不斷幫助別人過程中，他鍛鍊出全方位的工作能力。
• 嚴長壽︰從彎腰中創造機會
無論環境好壞，都不斷學習；嚴長壽在《總裁獅子心》一書中談到他面對工作不如意的態度是：「每一個環境都是自己學習的機會，好的環境是一種正面學習，不好的環境也是另外一種磨練，使自己將來獨當一面時，不至於重蹈他人的覆轍。」當態度改變，人生跟著改變，嚴長壽從一個小弟一路晉升，在三十二歲那年，成為亞都麗緻飯店總裁。
別人彎腰覺得辛苦，但他們總是能從彎腰中創造機會。蘇國垚當儲備人員站櫃檯當詢問員時，要幫客人處理各種千奇百怪的事。例如，當時有客人要求要包機環島一週，即使蘇國垚以台灣太小，建議他改採開車方式環島，客人還是堅持要包機。沒想到當蘇國垚為客人向航空公司訂好飛機，客人卻又取消。但就因為什麼事都要幫客人處理，他成為「萬事通」，也和客人建立情誼。
蘇國垚表示，如果你沒有正確的態度，只能成為「三等」人：等下班、等發薪、等退休。但如果你具備「微笑、信心、愛心、有禮、體貼及樂觀」的態度，任何人都可以是冠軍。
目前國內第二大量販系統大潤發量販總經理魏正元，也是在彎腰之後，讓自己的人生改變，最後更上層樓。
• 魏正元︰當搬貨員的副教授
為簡單的工作賦予知識成分；魏正元八十七年從中原大學企管系副教授轉任大潤發中和店長前，擁有博士學歷的他，在「社會名望大幅降低」之後，還要經過六個月的基層訓練，包括殺魚、賣魚，在零下十幾度的冰庫中搬運鮮奶，而且，轉業後第一個月的薪水只有當副教授的一半。
現場工作看似繁瑣，但這樣的經驗讓魏正元更能了解基層工作者的狀況。例如，他從擔任收銀員的過程中，觀察顧客的反應，體會到十七、八歲的員工沒有足夠能力與經驗處理顧客意見，因而安排幹部到現場協助收銀員處理狀況。
當現場顧客懷疑魚肉不新鮮，魏正元便想出在賣場擺水族箱賣生猛海鮮的點子。願意彎腰學習的魏正元，總是能為那些看起來簡單的工作賦予知識成分，他個人則在短短兩年又兩個月內，一路由店長、行銷處長、副總經理，升為總經理。
• 白領階級也可以彎腰
成功者最大的本錢是態度；相對於藍領工作者，白領階級，尤其自許為專業人士的白領階級，很不容易彎腰。但事實上，在職場上有成就的白領人士，幾乎都有一段彎腰過程，一般人只看到他們功成名就的一面，卻沒看見他們願意彎腰的工作態度。別人不想做的工作，在他們手上，卻可以創造出晉升的機會，嚴長壽、蘇國垚、魏正元都是典型例子。
即使是含著金湯匙出生的企業家第二代，接班前也常被刻意要求彎腰，也就是從基層做起。永豐餘董事長何壽川在三十年前加入家族企業時，就在基層的工程師位子上歷練四年，至今何壽川回想起這一段過程，他很肯定從基層做起的作法，並認為這是後來他做管理者很重要的基礎。
多變的時代，專業、技術之外，白領階級下一個必修的重要課題是「態度」！
雖說瞎子不怕槍，but...........................
不要在黑暗中漫舞
有些公司的經營方式，有如在大霧中開車，目前看來運作良好，速度非常快，但是這輛車卻正在開向一面牆，很快就將面臨死亡。
為何公司會看不清楚未來，對於改變無法迅速認清和反應？管理顧問亨利斯（Jim Harris），在今年出版的Blindsided一書中指出，造成這種情況主要的原因有二個。首先，公司被成功沖昏了頭，不願意更改一向運作良好的模式，因此當新科技或新經營模式出現時，公司變得不堪一擊。
其次，公司的領導人沒有能力辨別環境所出現的事物中，哪些是重要的前兆信號，哪些只是沒有意義的干擾。大環境中有許多事物會引起公司領導人的注意力，包括新科技、急速進展的市場、動作快捷的競爭者、突破性的新產品、顧客行為改變等，領導人必須從中找出最重要的訊息，找出對未來將產生最大的影響、最複雜的挑戰或機會、最需要認真分析思考的事物，公司不能被紛擾的環境矇蔽，而忽略了這些事物。
亨利斯強調，企業領導人的工作是，讓員工意識到認真解讀信息的重要性，並且確保公司中擁有識別新趨勢的機制，當環境改變時，公司才能隨之改變因應。
管理顧問麥克瑞（Don MacRae），日前則在「商業週刊」上建議，公司應該採取行動，為未來做準備：
1.在公司中組成一個專職思考的團隊，以掌握公司可能會忽略的未來趨勢，為公司看出新的機會或挑戰。
2.面對複雜的議題，不要尋求簡單的答案。公司應該分析、了解存在的根本問題，例如，缺乏創新能力、公司一直把重心放在刪減支出，而不是增加營收上等。把公司的注意力放在「看出問題」，而不是「解決問題」上，化被動為主動。
3.找出，並且徹底了解公司現有及潛在的競爭對手，包括他們的銷售、營利、市場佔有率、新產品趨勢，優劣勢以及策略，公司必須整理及運用這些資訊。
4.找出公司最重要的一百名客戶，對他們進行調查，尋找公司能夠提供他們的加值服務，以增加他們對公司的忠誠度。詢問他們未來的需求，以及在業界觀察到的趨勢，幫助公司看清楚去路。
5.高階主管必須參與。請高階主管預測公司在未來三年中可能會忽略的問題，以及公司應該如何避免發生這些狀況，以為未來做準備。
人事經理、行政經理、高級秘書等。這類職務的工作內涵不太豐富，其高薪水準是前些年泡沫經濟的產物，也是前些年人才市場上人才總量偏少的緣故造成的。
二、其次，是重複性較高的工作。
一些工作看似複雜，但其實只需學上幾年，就能靠老本進行簡單的重複勞動。譬如某銀行裡從事結匯，存放款等辦事的人員，實際上這類工作十年經驗與三年經驗幾乎是差不多的，後七年完全是重複勞動。
三、是僅掌握單一技能的高薪者。
目前只有一專多能者（一個主要專長＋很多副專長）方能追逐高薪，而僅有一技之長者，如電腦程式師、翻譯等職位的高薪者，要保持其高薪收入已是岌岌可危，除非他們緊跟時代步伐，抓準時代脈動，不斷強化自身技能。
四、是電腦化後，複雜性、風險度、工作難度和大大降低的高薪職位。
如某些財務經理、生產經理、倉儲經理、品保經理等職位。原本很複雜的一道道工作成現在開始被電腦的一個個模塊過程所逐步替代。
五、是技術含量較高的新技術領域中掌握落後技術的高薪人員。
舉例說，靠PC成為電腦人才的高薪收入者，未來若無法進入實力雄厚的大企業領域 IBM、AS400 或 P9000等大型機的新穎技術，最後只能在激烈的市場競爭中被淘汰。
六、新定義的薪酬價值觀。
傳統的學歷、背景、努力、能力等薪酬榜準，已逐漸被職能專才及智慧資產所替代，誰能改變市場生態，贏得勝利，他就是價值的代表。人力資源主管常常在召募新人時，會碰到一個實際又矛盾的問題－要以什麼價值標準來用人呢？在候選名單中，往往有些人能力就是強，潛力就是好，可惜，薪水太貴，年資又太淺，找進來準會「壓死」現職的同仁。在許多的考慮與妥協下，用人又回歸過去傳統的價值標準：高一點的學歷，久一點的專業背景，只為了維持眼睛看得見的公平，只為了在部門內，讓現職員工能心服口服。在這樣重重的考慮與妥協下，往往我們放棄了最好的人選，因為價碼太貴，內部無法建立所謂「公平原則」；因為資歷太淺，擔心新人壓過老人，打擊士氣。
七、你真正的價值在哪裡？
圓山大飯店前總經理嚴長壽被工會公投罷免下台，其中一個原因是：工會不滿他削減員工福利，卻高薪聘請兩位副總或執行副總進駐公司。從員工的眼光看來，這些領高薪的，或許只會打打高爾夫球，只會交際、應酬，而真正替顧客提供服務的是他們這群實際的執行者，而不是那些坐領高薪的人，在薪資的分配上，是不公平的。這話說來，似有幾分道理，但從薪酬的角度來看，卻是錯誤的，因為薪酬的標準應該建立在真正的價值上。一個侍者為飯店服務役勞，假設他盡忠職守，作好每個侍者應有的職務動作與提供相對滿意的服務，為飯店帶來的實際價值是每月六萬元，為了犒賞他，飯店每月給予侍者五萬五千元薪酬。而被認為坐領高薪的副總成執行副總，或許打高爾夫球，或許交際應酬，但他帶來的市場與價值，可能是每月一千萬、兩千萬，那你覺得公司要怎麼犒賞他們呢？也是五萬五千元嗎？從甚麼價值觀點上，才是真正的公平呢？
八、職能專才決定你的薪酬。
吃大鍋飯？或每人分一瓢羹的薪酬觀念？這些在現今的環境裡，已漸漸離我們遠去。舉一個有趣的例子來看。假設名節目主持人Ａ與Ｂ，就主持能力來講，或許相當，就長相來講，也算相當；但兩個人的主持價碼，卻相差懸殊，可能Ａ一集主持費一百萬，而Ｂ卻只有六萬。其實他們的差異，就影視版的說法是知名度及卡司價碼不同；就薪酬觀念是職能專才基（Competence-Based）不同。經濟學的觀點說：「有一隻看不見的手在操縱著市場。」若你的薪酬價碼是五萬元，只要有公司也願意用五萬元聘請你，你們就銀貨兩訖－－成交；若你覺得你有五萬元的價碼，但沒有公司願意以此價碼延聘你，你就會在一次、兩次、三次的面談中，把自己的價值妥協至別人可以接受的價位，直到成交為止。若員工的價值已超過公司能給予的價碼，自然地，他會找到符合他薪資期望的公司，然後跳槽。
九、智慧資產取代學歷背景。
有一個薪資的觀念叫薪酬公平論﹝Equity Theory﹞， 每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價值。若銅板的一面重於另一面，市場就會藉著自然淘汰或自然流失，來改變這兩造差異。薪酬公平論在環境的變遷與市場競爭下，傳統一面的學歷、背景、努力、能力等等，可能要被職能專才（Competence ﹞ 及智慧資產（ Intellectual Capital﹞所代替。誰能改變市場生態，贏得勝利，他就是價值的代表。許多人覺得他在公司的價值是「從年輕到現在，這麼多年來，我把青春都奉獻在此所以公司應該犒賞我」。就情感上來說，是的；但若員工二十年前的工作價值和二十年後的工作價值是一樣的，為什麼公司要付兩倍的成本去養一個只要一倍薪水的員工？只因為這個員工沒有成長？個人的薪資標準應該建立在自由市場的價值上。若你在某公司得十萬元薪水，但你辭職後，只能找到四萬元的工作，這差額代表你用你的年資與忠誠度換來的。公司經營狀況好的時候，你或許能生存；公司一旦遇到危機，你將是優先被考慮資遣的對象。那時，你怨天尤人，覺得時不我予，可能都為時已晚。你對公司的價值，是否是可攜帶的價值（ Portable Value ）？這是每個現代員工應仔細去思量的；再被僱用的能力 ﹝ Employability ﹞，考驗著職場的芸芸眾生。
十、懂得運用知識才是真正贏家。
聖經裡有一個絕妙比喻：主人要往外國去，就叫僕人來，把家業「按個人才幹」給他們銀子，一個人五千，一個人兩千，一個人一千。領五千的僕人隨即拿錢去作買賣，另外賺了五千；領兩千的僕人，也照樣賺了兩千；領一千的僕人則把銀子埋藏在地裡。過了些時日，主人回來和他們算帳。領五千、兩千的僕人，因為為主人增加了財富，受到主人的款待又加派任務。那領一千的僕人則遭主人責罵：「你這又惡又懶的僕人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回。」主子便把一千兩銀子奪回，給了那原先五千兩銀子的僕人。每個人的價值，有如此例中的五千、兩千、一千，你是哪一種呢？
十一、你的附加價值（Value Added）在哪裡呢？
工業時代，創造機器大量生產，擁有資金、設備，是有形的財富；在資訊網際網路化、組織扁平化的今天，資訊和知識成為競爭利器。誰能改變現有的工作流程，不斷地創新，發明更具爆發力的產品，才能為組織帶來競爭力，帶來利潤。或許你從某大學或研究所畢業就非常地自滿，但今天所有的學歷、背景僅是謀職的敲門磚，猶如五千、兩千、一千的才幹，真正的職場贏家，是那些學習能力絕佳，知道如何取得知識、儲存知識、善用知識並創造奇蹟的人。
願意彎腰－送件小弟變飯店總經理
十月底很多年輕人看了韓劇「情定大飯店」之後，以為在飯店工作的人都是俊男美女，每天都生活在光鮮亮麗的環境中。實際上，進了飯店工作後才發現，原來工作的背後是要站上八小時。辛苦付出，卻不一定可以賺大錢。
• 蘇國垚︰最年輕的飯店總經理
從基層做起，曾一天刷十六個馬桶；「九成的人進來不久就陣亡，只有樂在工作，堅持努力的人才會成功。」台南大億麗緻酒店總經理蘇國垚說。
蘇國垚是典型的白領上班族，他和他的師父─亞都麗緻飯店總裁嚴長壽在一般人眼中，都是成功的白領階級，他們在工作上獲得成就，也贏得專業形象。
不過，論專業，和他們同樣專業的人很多；論學歷，他們也沒比別人高竿，例如，嚴長壽只有高中畢業，而蘇國垚雖然喝過洋墨水，但也只是個學士。造就他們成功的真正因素，是面對工作的態度。
蘇國垚在三十六歲時，升任台北亞都飯店總經理，成為國內五星級飯店最年輕的總經理，甚至還被嚴長壽公開點名為接班人。他的快樂工作哲學是：「服務業是一項貼心的行業。你的眼神、舉動是否真誠，客人都可以感受得到。服務業要的人，是客戶讚美、同事喜歡的人，這樣衷心樂在工作的人，就會往上升。」
不過，光鮮亮麗的成就背後，是先彎下腰的辛苦付出。民國六十九年，二十七歲的蘇國垚剛從美國讀完大學回來，應徵到第六份工作才進台北亞都飯店當「儲備人員」。不過，他還是得從飯店最基層的服務員做起。輪值到客房部，他曾在一天內打掃十六個房間、刷洗十六個馬桶。
到餐廳實習時，大廚要他用手剝大蒜，這一剝就是兩個星期，這期間都沒有讓他做其他的事。蘇國垚剝到手都腫了起來，但他還是沒有打退堂鼓，最後大廚服了他，才讓他學做其他的事。
當時和他一起當儲備幹部的人，幾乎都受不了做這種沒有成就感的工作，選擇離開了，但是，蘇國垚卻在服務別人的過程中找到快樂。
「我服務客人時，從不期待能獲得多少小費。但是，從客人離開時緊緊握住我的手，我發現，客人真的感受到我的服務，我也從中得到快樂。」憑著熱忱服務別人的態度，蘇國垚在台北亞都飯店每半年就升一次官。
嚴長壽也是懂得彎腰哲學而成功的人。嚴長壽二十三歲時才當起倒茶、送文件的「老」小弟。但是，他永遠抱著學習的態度，願意比別人多做一些，如幫想要提早下班的同事撥電報。從不斷幫助別人過程中，他鍛鍊出全方位的工作能力。
• 嚴長壽︰從彎腰中創造機會
無論環境好壞，都不斷學習；嚴長壽在《總裁獅子心》一書中談到他面對工作不如意的態度是：「每一個環境都是自己學習的機會，好的環境是一種正面學習，不好的環境也是另外一種磨練，使自己將來獨當一面時，不至於重蹈他人的覆轍。」當態度改變，人生跟著改變，嚴長壽從一個小弟一路晉升，在三十二歲那年，成為亞都麗緻飯店總裁。
別人彎腰覺得辛苦，但他們總是能從彎腰中創造機會。蘇國垚當儲備人員站櫃檯當詢問員時，要幫客人處理各種千奇百怪的事。例如，當時有客人要求要包機環島一週，即使蘇國垚以台灣太小，建議他改採開車方式環島，客人還是堅持要包機。沒想到當蘇國垚為客人向航空公司訂好飛機，客人卻又取消。但就因為什麼事都要幫客人處理，他成為「萬事通」，也和客人建立情誼。
蘇國垚表示，如果你沒有正確的態度，只能成為「三等」人：等下班、等發薪、等退休。但如果你具備「微笑、信心、愛心、有禮、體貼及樂觀」的態度，任何人都可以是冠軍。
目前國內第二大量販系統大潤發量販總經理魏正元，也是在彎腰之後，讓自己的人生改變，最後更上層樓。
• 魏正元︰當搬貨員的副教授
為簡單的工作賦予知識成分；魏正元八十七年從中原大學企管系副教授轉任大潤發中和店長前，擁有博士學歷的他，在「社會名望大幅降低」之後，還要經過六個月的基層訓練，包括殺魚、賣魚，在零下十幾度的冰庫中搬運鮮奶，而且，轉業後第一個月的薪水只有當副教授的一半。
現場工作看似繁瑣，但這樣的經驗讓魏正元更能了解基層工作者的狀況。例如，他從擔任收銀員的過程中，觀察顧客的反應，體會到十七、八歲的員工沒有足夠能力與經驗處理顧客意見，因而安排幹部到現場協助收銀員處理狀況。
當現場顧客懷疑魚肉不新鮮，魏正元便想出在賣場擺水族箱賣生猛海鮮的點子。願意彎腰學習的魏正元，總是能為那些看起來簡單的工作賦予知識成分，他個人則在短短兩年又兩個月內，一路由店長、行銷處長、副總經理，升為總經理。
• 白領階級也可以彎腰
成功者最大的本錢是態度；相對於藍領工作者，白領階級，尤其自許為專業人士的白領階級，很不容易彎腰。但事實上，在職場上有成就的白領人士，幾乎都有一段彎腰過程，一般人只看到他們功成名就的一面，卻沒看見他們願意彎腰的工作態度。別人不想做的工作，在他們手上，卻可以創造出晉升的機會，嚴長壽、蘇國垚、魏正元都是典型例子。
即使是含著金湯匙出生的企業家第二代，接班前也常被刻意要求彎腰，也就是從基層做起。永豐餘董事長何壽川在三十年前加入家族企業時，就在基層的工程師位子上歷練四年，至今何壽川回想起這一段過程，他很肯定從基層做起的作法，並認為這是後來他做管理者很重要的基礎。
多變的時代，專業、技術之外，白領階級下一個必修的重要課題是「態度」！
雖說瞎子不怕槍，but...........................
不要在黑暗中漫舞
有些公司的經營方式，有如在大霧中開車，目前看來運作良好，速度非常快，但是這輛車卻正在開向一面牆，很快就將面臨死亡。
為何公司會看不清楚未來，對於改變無法迅速認清和反應？管理顧問亨利斯（Jim Harris），在今年出版的Blindsided一書中指出，造成這種情況主要的原因有二個。首先，公司被成功沖昏了頭，不願意更改一向運作良好的模式，因此當新科技或新經營模式出現時，公司變得不堪一擊。
其次，公司的領導人沒有能力辨別環境所出現的事物中，哪些是重要的前兆信號，哪些只是沒有意義的干擾。大環境中有許多事物會引起公司領導人的注意力，包括新科技、急速進展的市場、動作快捷的競爭者、突破性的新產品、顧客行為改變等，領導人必須從中找出最重要的訊息，找出對未來將產生最大的影響、最複雜的挑戰或機會、最需要認真分析思考的事物，公司不能被紛擾的環境矇蔽，而忽略了這些事物。
亨利斯強調，企業領導人的工作是，讓員工意識到認真解讀信息的重要性，並且確保公司中擁有識別新趨勢的機制，當環境改變時，公司才能隨之改變因應。
管理顧問麥克瑞（Don MacRae），日前則在「商業週刊」上建議，公司應該採取行動，為未來做準備：
1.在公司中組成一個專職思考的團隊，以掌握公司可能會忽略的未來趨勢，為公司看出新的機會或挑戰。
2.面對複雜的議題，不要尋求簡單的答案。公司應該分析、了解存在的根本問題，例如，缺乏創新能力、公司一直把重心放在刪減支出，而不是增加營收上等。把公司的注意力放在「看出問題」，而不是「解決問題」上，化被動為主動。
3.找出，並且徹底了解公司現有及潛在的競爭對手，包括他們的銷售、營利、市場佔有率、新產品趨勢，優劣勢以及策略，公司必須整理及運用這些資訊。
4.找出公司最重要的一百名客戶，對他們進行調查，尋找公司能夠提供他們的加值服務，以增加他們對公司的忠誠度。詢問他們未來的需求，以及在業界觀察到的趨勢，幫助公司看清楚去路。
5.高階主管必須參與。請高階主管預測公司在未來三年中可能會忽略的問題，以及公司應該如何避免發生這些狀況，以為未來做準備。
